新利体育我做过集团公司人力总，又做管理咨询公司合伙人，这10多年，人力资源部的定位、价值，这个问题，经常会在我脑海里刷新，现在我把对这问题的一些感悟整理出来，分享给大家。

　　一、一个公司的人力资源管理究竟有什么用?一个公司或者老板就做三件事，定战略，拓业务，做管理。而管理，管理，说到底，不就是管人吗？所以你可以把人力资源管理说成是公司三大工作主题之一。但是……人力资源管理不等于人力资源部工作。人力资源部说到底是为老板、企业高管完成人力资源管理这项职能而服务的，而这种服务能渗透、影响多少（这也就决定了HR部的价值有多大）就会千差万别，在不同企业、在不同行业、在企业的不同阶段，还有在不同HR身上都不一样。

　　1、行业：对于地产企业，人力就是关系的粘合剂，地产是业务为王，没几个人需要你管，核心就是找钱，拿地，其他东西都可外包。而对制造业、服务业就不同，人员密集，每天忙的事都是管员工的吃喝拉撒，那里面的HR看起来不起眼，但你还线、企业阶段：

　　两个企业所在行业、规模、业务模式什么都一样，但老板不一样，看法不一样，老板说HR有用，HR就有用，注意他说的是HR这个职能有用，未必指现在做HR的这帮人有用。我看过很多这样老板，他们是要求很专业、对HR很看重的，但是他公司的HR团队却总说老板不重视HR，和他们简单聊聊后，我想吐槽——伙计，不是老板不重视HR，只是不重视你而已。

　　转行之后，可能发现做其他职位发现其他职位不是不苦，只是以前没接触过不知道。我只是觉得，各行有各行的烦恼，另一面，各行有各行的好。把职业比作行业，你觉得行业有好坏吗，是，有的行业是夕阳行业，比如现在都数码相机了，再做胶卷就不合适了。但是大多数行业是中性的，职业也是如此，关键是适不适合，职业也没有好坏之分。做HR年薪百万的也有，你说和业务比少，你和你们公司业务比当然少了。

　　我现在做电商的，你知道吗，我们这的一个电商运营总，还不如一个地产公司的HR经理的待遇。不要只是横向比较，现实情况是复杂的。

　　还有说HR的发展空间没有做业务的看起来那么有发展，但HR竞争也没做业务的激烈啊，你看大家选做生意、选一个行业，都看市场竞争比，综合比较市场前景与竞争激烈程度，选职位也该这样啊。

　　1、分析哪些能影响，哪些不能影响行业、企业、企业阶段，你无法影响的，这是外因，但你这个人本身，你作为一个HR，你自己，你是能影响的，因为这是内因，内因的潜能是巨大的，看你想不想、有多想去开发。谁说HR就影响不了业务部门，影响不了老板，去影响他啊！2、对策=选择+坚持

　　一靠筛选，如果是前三个因素，不要蛮干，你说你就在个搞人际的国企地产公司，上下氛围都那样，你想影响，这有点难，所以选要选对。

　　二靠坚持，看准了要有毅力、耐力坚持去影响、去推动，变革肯定都难，那么好干的话，HR说不好听的，要是不出点改变性的结果，一个虚职，人家为啥给你那么多钱，买排骨，能买个一车，年头吃到年尾，他不香啊。

　　不要把选择的错误，不要把因自身没坚持下去的问题，赖在企业不认可人力资源的价值上。做HR和健身、减肥、奥运会比赛一样，谁都能比划两下，不是没成功的，只是少。

　　人力资源管理的本质是企业管理中要解决的问题，而不是一个专业。只不过我们要解决这个问题时，需要运用人力资源专业，但是仅仅有HR专业远远无法解决问题，这是很多人最容易忽略的事，所以拼命强调专业的人力资源，反而做不好人力资源，就在于此。所有涉及人力资源的问题，都是个综合问题，综合问题需要综合的知识背景、综合技能去解决，做人力资源，要善于跳出圈外。比如如果一个人关系建设、沟通协调能力不强，即使他专业很过硬，但他在跟业务部门探讨人力资源问题时，业务部门都不愿意和他交流，空有满腹经纶又有何用呢？

　　企业所在行业前景怎么样。这个行业最主要需要什么核心能力，品牌与营销？渠道规模？产品技术积累？资源、人脉？供应链？企业有什么差异化优势、劣势，企业未来几年整体业务方向是什么，是打造品牌，还是猛拓渠道？是扩张，要广度，还是深化经营，要深度？因为企业整体方向是这样，所以每个部门的业务主题、方向是什么？比如你做绩效，KPI、BSC、OKR、PBC、MBO、360、阿米巴等等这些名词、专业、理论、体系你全知道，可你们绩效评估的方向内容不对，又有何用呢？

　　比如做培训发展，如果我们连业务部门最想和最该提升的能力都不知道，我们的培训体系再专业，请的老师、教练价格再高又有什么用呢？这也是为什么前几年任职资格、学习地图会起来，是因为这一定程度上解决了培训、培养的方向和源头问题。

　　看我用的是运用两个字，但没说了解，了解是大面、零星的知道，也没说掌握，掌握是理解理论并能操作，更希望强调的是运用，就是学专业要学到灵活用的程度。你说掌握就是运用，我觉得未必。如果我说任职资格、能力体系可以解决人员激励的问题，绩效管理体系又能解决员工能力发展的问题，你怎么看呢？企业从来不需要绩效、培训、招聘、员工关系，企业从来不需要专业，企业只需要解决问题。这也是为什么，看着很多小企业的HR负责人所用的一些方法，大家觉得粗糙、路子很野，甚至都划不到人力资源专业里去，但老板觉得满意，因为他解决了问题。当然在规模型企业是需要专业化、现代化的人力资源管理专业去支撑的，但是不能因此把人力资源管理技能、问题等同于专业，只是有专业会辅助你把这项工作做的更好，然后若错误的认识了专业的定义，就会迷失方向。

　　记得以前听过一个笑话，说是一个很大的知名日化品牌企业，他们的一个肥皂工厂，总是发生工人偷肥皂，结果从产线下来的，很多是肥皂空盒。那么难题来了，怎么才能辨别盒子里有没有肥皂呢？结果老板组织一帮技术博士、企业核心专业骨干，历时几个月，立项做技术攻关，投入资金几百万，终于攻克这个难题了，传动肥皂的自动生产线到检测点，发出射线检测，可检测肥皂盒里面是空的，就会嘟嘟嘟报警，全公司人都很高兴，庆祝难题终于攻克了，无不夸我们的队伍好专业啊。同样的情况发生在另外一个小厂里，员工也是总偷肥皂，厂长扔给车间主任300块钱，说：“呐，给你300块经费，明早给我解决这个事，不然你就别来上班了。”车间主任挠挠头。第二天早上，车间主任高兴的说，解决了！厂长过来看到车间主任在产线上放了个大电风扇，呼呼吹，里面是空肥皂盒的都被吹下来了。车间主任说，大风扇是旧货市场买的，正好300。

　　我在刚入行前几年，犯的一个严重的问题，就是对专业考虑的太多，但专业运用的环境和专业怎么运用考虑的太少。后来跟很多同行聊，发现很多人都在这块栽过。

　　运用专业，这是要学的人力资源的腰。很多人的问题是腰部（专业理论、知识）越堆越满、越臃肿，运用时却不灵活，扭动着腰肢，恨不得各种高深理论、前沿理论都往外倒，往上凑，不然怕被说不专业。因为自己就是吃专业这碗饭的，不是吗？在人前我们不愿承认，但与自己独处，静静反思时，你自己知道内心是不是这样的，我承认，你承认吗？

　　洞察了业务，又能运用专业的基础上，做了针对企业情况定制化、实操的方案。最后一步执行上发现了问题。后来听了很多管理大师、牛人顾问的智慧、金句，人力资源管理90%在执行。比如麦肯锡的一句老话：方案即是实施。这下才醒悟，原来我折腾这么长时间，写了这个那个一堆方案，说走就走的旅行，才刚迈出家门口啊!有可能给业务部门讲个管理变革方案，业务部门总说没时间，有可能费劲巴力找最好的老师来花重金讲课，员工在下面打哈欠、玩手机，还有可能推个绩效、做个测评，遇到各部门的阻力、人际冲突，到老板那告你的状。这些都是执行的问题。而很多HR在碰到这一步时，最先的感受是诉苦、找同情，公司里说，找 同行说，找上司说，找老板说，我苦啊，这些专业体系都搭好了，大家配合太不好了。而实际HR在企业内外的沟通协调，推动方案、项目、日常工作落地，这真真切切的是一门技能，需要练。

　　业务与影响协调都不是一撮而就的，同时学校也很少能教这些，在学校里这方面不会像人力资源专业课程那么系统完善。对于HR科班的学生，学校里最容易积累的是人力资源管理专业理论，乔布斯说过，把目前的事情做好，沉淀好，在未来他们会串起来被你所用。所以学校里最该把专业理论学深、学系统、学全面。虽然这也只是理论，虽然只是纸上谈兵，但是对于一个学生，不就该这么要求吗？理论功底扎实。到企业里的头几年，这就是为什么你看我其他文章、内容会强调HR的职业生涯规划上，不管你后面的路如何。前几年，关键是要找个规模性企业，也就是大公司，才能积累人力资源专业体系。

　　随着你毕业进入一个企业，也就进入了一个行业，比如零售、地产、制造业，气质、环境、氛围、业务、核心能力等等都差异很大。要去积累，不是以后不能换行业，但是你会发现对一个业务持续积累越深，你后续做HR的竞争力越强。你看做HR基础岗位、甚至HR经理级要求都未必限定行业，等到规模性企业的HR负责人，很多都把行业经验当做硬性要求。

　　你看一个做技术的，比如程序猿哥哥，刚毕业，那些知名企业，就几十万的抢。但从没看过HR专业的，做HR的刚毕业就给个30、40万年薪的吧。而长远竞争力上，做HR的未必会输给做技术的。我想说的是，HR其本质是在管理范畴的，而管理其核心技能都是在工作中实践习得的，而在工作实践中多年累积的，你觉得什么最难？诚然业务、专业这些也需要实践锻炼才能提升，但难得的是洞察人性、换位思考，关系建设，领导力。

　　最后、最后，随着年月的积累，你会发现陪你一起走过青葱岁月的HR同行们，越年长，抱怨的越深，诉苦的越多，那摊苦水道不完。这个时候请记住两点：1）别的职业未必甜，只是其苦你未必知；

　　2）你的机会来了，心性的磨练、耐性、韧性，不单是一种性格或特质，更是多年摸爬捆打的一种能力，最后你会发现那些做CHO、HRVP的，拼到最后的，未必是专业最牛，未必是业务最牛，甚至未必是影响他人最牛，而在心性上，你仰望你的老大，你会发现他于你，多了份人生阅历的睿智，多了份成熟，多了份担当，多了份耐性。

　　做其他职位的，尤其技术的，更多是把自己的事做好，而做人力的，却有个明显的特点，你需要与所有部门都打交道，你所有重要的事情都是通过协调他人配合去完成的，因此需要这份成熟、坚韧的心性。

　　这份心性对你HR整个职业生涯的作用不那么容易被发现，却是长期的、底层的、甚至对你的生涯影响是颠覆性的。可能它发挥作用就发挥在几年以后，你在某个企业里觉得人际复杂、觉得上级不理解，觉得业务部门不配合，觉得不认可人力资源管理的价值等等时，你就要提交辞职申请时，又静下心来想一想，再坚持两年，再锻炼两年。可能你未来的路就不一样。因为谁说只有专业是种能力，能于复杂的环境中建设性推动一些事情的落地，这真真切切、完完全全是种能力，这种能力可能无法帮助你去在面试时大谈特谈专业般的通过面试关口，但这种能力却让你在下一份企业、HR工作上，遇到组织阻碍、各种推动问题时，内心多了份沉静、自信，让你能够在一个企业存活并发展的比一般人好，这种能力，这种心性远远超过了HR专业本身。在HR这条路上，最好的岗位机会往往没有被最聪明的人占据着，你觉得是什么人占据着呢？

　　我提供辅导范围：针对全部职场人士的职业生涯规划辅导，针对HR的职业生涯规划与人力资源能力辅导，领导力发展，企业管理咨询。

　　1、需要深入调研你的情况的，可用一对一语音辅导，我知乎个人签名可找到我。2、单一问题，不需深入调研你情况的，可用以下知乎问答咨询入口提问：

　　我任某集团人力总时，正值集团于全国快速扩张，我在全国搭建区域HR团队中，亲自面或组织面试上千个HR，总结应聘HR岗位面试准备的核心技巧，都在以下内容：

　　二、HR职业发展各条路前景如何、如何避开职业发展那些坑、如何快速提升HR实操技能：

　　人力资源规划是分析和确定人力资源的需求和可用性以便企业能够实现其目标的过程。留住员工和吸引新人才都使人力资源规划成为创造企业未来成功的核心能力。通过将人力资源规划与公司的战略目标联系起来，人力资源团队就能确保公司的竞争优势。

　　为了创建一个成功的人力资源计划，首先需要问：“人力资源计划的目的是什么?”

　　在这个经济动荡的时代，人力资源规划的重要性比以往任何时候都更加明显。目光短浅的裁员，旨在暂时减少管理费用，但可能导致更沉重的长期成本。当企业花时间和金钱雇佣和培训新员工的时候，未来可能有一天会后悔解雇员工。另外，当企业失去有经验、有知识的员工时，就失去了利润。相比之下，一个明智的人力资源计划会鼓励企业以更长远的眼光来看待事情，并留住人才，这样，一旦经济平稳，企业就会有一个忠诚的团队。

　　可以说，人力资源这个职位，或者说这个部门，是典型的“内行人看门道，外行人看热闹”。

　　那为什么大家都知道人力资源对企业很重要，但人力资源部门却“貌似”没有起到多大的作用呢？

　　很多中小企业，员工人数上百之后（甚至几十人），就会开始设置人力资源部门，把招聘的工作全权交给人力资源部门，老板就不再管招人了。他们在忙着开会、出差、做销售、接客服......

　　很多HR自己才入职一两个月，就可以去招聘了。他们自己也还没有了解公司的文化、价值观、甚至对这个岗位有什么要求也不清楚，这对于公司来说是很大的风险。

　　，也就是说，一个大区的总经理会直接面试销售或客服。（职级是这样的：大区经理——城市经理——业务主管——销售/客服）这就说明了，人力资源部门对于公司的影响不仅仅在于招聘这一环节，HR对于公司的价值也不只是在于招人。

　　人力资源部门作为企业的专门职能机构，在帮助企业绩效管理体系的建立、完善和发展过程中，发挥着极为重要的作用，具体体现在以下几个方面：

　　说到为什么要招人，我们第一反应是：企业缺人。但缺人也是分情况的，是单纯需要新增员工？还是需要替补离职岗位？还是需要替补转岗？

　　。由此可见，培训计划的制定也是一门大学问，要多方调研公司目前的发展状况、相关部门的业务情况等等。

　　将优秀的人才招募进公司后,对企业员工进行合理分配与管理，也是人力资源管理的一部分。凡事都讲究个合适，把不适合的员工放在不适合的岗位，不仅工作难出成效，员工也没有成就感，长期下来只会两败俱伤。

　　人力资源管理部门要依据各部门岗位的工作特点和类型属性,来对企业员工进行合理分配，只有保障企业内部员工分配的科学合理性,才能保证企业日常经营活动的正常运转。

　　作为员工，来上班说白了就是为了一个“钱”字（不要跟我谈什么情怀），绩效和薪资是员工最为关心的要素，没有之一，那么绩效的结果统计和情况分析就显得尤为重要。

　　你想啊，员工天天要坐在一起合作共事，气场什么的起码得大差不差吧，不然搞得大家心情都不愉快，工作效率怎么能高呢？

　　这也就是很多企业在招聘的时候，笔试环节会设置一个【职业性格测试】，甚至一些公司【职业性格测试】的题目比重会比专业技能题目比重更高，这就是HR在想办法把这样味道的人找到，而不是招进来之后再去改变他。

　　2、如果一个10k的岗位需要招聘员工，部分HR会选择从8-10k的人里面去找，而另一部分则会去3-4k的人里面去找，这种专业上称为“降级思维”。

　　HR在招人的时候，通常会降1-2级去招人，这样员工来了之后成就感会很高，会很感谢公司给他这个机会。因为，他在外面没有这样的机会。当然，这是特别考验HR的能力的，从8k的人里挑可以给10k的人容易，3个人里面就能挑出一个，但从3-4k的人里面挑却不容易，30-40个人里面才可能会有一个（但一定是有的）。

　　毕竟如果你当初设这个部门就只是为了招人，那你后面再去埋怨这个部门的作用只在于招人，就有点打脸了哦！

　　1、初期：人力资源往往就是处理基础事务，基本上是上面朋友说的那些工作，可以说是作为配角出现的，工作自然就是一些基础性的辅助工作；

　　2、成长期：这个阶段就不同了，角色蜕变为合作者，工作自然大多从基础变为支持性工作，大量的规划性工作开始出现；

　　3、成熟期：人力往往就是伙伴关系，更多的是双方之间的协同，人力的工作开始模块化，提供专业化的人力建议与措施；

　　怎么说呢，人力资源的作用发挥需要环境、自身能力、资源等很多条件的制约，是非常重要的部门；通常说的三驾马车，人力是其中之一。